Il Business model: concetti, elementi e analisi
23 Giugno 2021Le definizioni di business model sono varie. «Come l’impresa genera proder Business model è come un dettagliante acquista i prodotti, come li espone, come attira i clienti, come serve i clienti. I business model nella ristorazione sono numerosi: pizzeria, ristorante di lusso, McDonald’s, Brek. Nuovi business model nascono continuamente. Internet è stata una innovazione tecnologica che ha favorito la nascita di molti nuovi business model. L’analisi del business model è uno strumento per valutare la capacità di prodotti o servizi di generare profitti. Esaminando i componenti del business model è possibile stabilire cosa rende un business model superiore ad un altro e quindi è possibile capire quale rapporto esiste tra un pro-
dotto/servizio e la sua capacità di generare profitti. Un business model è il legame tra il prodotto o servizio e il modo in cui l’impresa genera profitt. Il business model contiene sei elementi:
1. “Value proposition”: come il prodotto/ servizio risponde delle esigenze del cliente e quale valore il cliente attribuisce ad esso.
2. Segmento di mercato: il prodotto/servizio può esprimere valore soltanto se l’impresa sceglie il giusto target di mercato. I clienti di segmenti diversi hanno esigenze diverse e quindi danno valore diverso ad uno stesso prodotto/servizio.
3. Value chain e “cost model”. La value chain rappresenta le attività che l’impresa svolge per trasformare gli input in prodotti o servizi (output). “Cost model” rappresenta i costi per svolgere queste attività e la loro struttura incluso l’uso di risorse.
4. “Revenue models”. Sono i ricavi ottenuti dagli output e i profitti relativi.
5. “Value network”. È la posizione che l’impresa ha nella rete di relazioni
con fornitori, concorrenti e clienti nella catena verticale che va da mon-
6. Strategie competitive: come l’impresa costruisce vantaggi competitivi.
te (materie prime) verso valle (prodotti/servizi).
Tra i tanti esempi di nuovi business model resi possibili da Internet, oltre che dalla creatività degli imprenditori, spicca quello ideato da Michael Dell. È un caso interessante per come è nato, ma anche per come è tramontato. Il cambiamento nell’ambiente e in particolare nella tecnologia distrugge continuamente business model e genera nuovi business model. Il tramonto di un business model può determinare il tramonto non solo di un’impresa, ma di interi settori. Il business model adottato da un’impresa deve da un lato catturare le opportunità e respingere o mitigare le minacce dell’ambiente e dall’altro deve affrontare la competizione. Un modello superiore a quello dei rivali spinge l’impresa verso la leadership. Un modello inferiore apre la strada al declino. Studiare il business model dell’impresa e confrontarlo con quello dei rivali significa valutare se è sostenibile a lungo otemporaneamente, se è superiore o inferiore a quello dei rivali. suggeriscono di analizzare Il business model di un’impresa dev’essere analizzato con una serie di passaggi:
1) Capire la “value proposition”. L’impresa crea valore se da quello che i clienti si attendono. L’impresa scegliendo la value proposition, può scegliere di posizionare i propri prodotti o servizi come low cost differenziati o di nicchia. Geox ha cominciato a concentrare l’offerta sulle calzature da passeggio. La “scarpa che respira” è il fattore critico di successo del suo business model.
2) Definire il target market. Capire cosa si attende il cliente è determinante per scegliere il target market. Due criteri principali sono adottati per individuare i segmenti nel mercato:
1) caratteristiche del cliente non al prodotto (demografia, stile di vita, ecc.);
2) caratteristiche del prodotto/servizio: tipi, loro uso, benefici cercati dal compratore. È capire quali sono le esigenze del cliente, quali benefici si attende dal prodotto/servizio. Geox: dalla sua “value proposition” e dal prodotto offerto risulta un target market ampio.
3) Individuare i concorrenti. Per concorrente si intende un’impresa che serve lo stesso segmento con lo stesso tipo di prodotto/servizio. Un concorrente può trovarsi in posizioni assai diverse: può offrire un prodotto sostitutivo, oppure agire in una nicchia di mercato. L’analisi mira a stabilire con chi siamo in concorrenza, quale è la loro “value proposition” e qual è il loro target market. Geox: i concorrenti sono vari, ma l’impresa offre unicità.
4) Valutare la value chain e il “cost model”. Per proporre al target market il valore che i clienti si attendono e per fissare prezzi adeguati e posizionare rispetto ai rivali, l’impresa deve capire quali sono le fonti dei propri vantaggi competitivi. La value chain individua le attività che attualmente l’impresa sviluppa per trasformare gli input in prodotti/servizi. Successivamente la value chain è confrontata con quella dei diretti concorrenti. Lo scopo è individuare in quali attività l’impresa ha vantaggi o svantaggi rispetto ai concorrenti. Occorre poi individuare in quali parti della value chain l’impresa entra in contatto con il cliente. Pertrasformare gli input, l’impresa sostiene costi e usa risorse. L’analisi della value chain indica quali sono i costi di ciascuna attività. L’analisi del business model prosegue con la valutazione delle risorse impiegate per dare valore al cliente. Le risorse sono classificate variamente: tangibili (impianti, attrezzature) e intangibili (brand, brevetti, reputazione); umane, fisiche, finanziarie. Fahey individua sei tipi di risorse:
5) Definire il “value network”. Il passo successivo è allargare l’analisi per capire quale posizione l’impresa ha nei confronti dei clienti, dei fornitori e anche dei rivali (per eventuali accordi di collaborazione). Intel, fondatrice del microchip, ha avuto un forte potere di negoziazione nei confronti del mercato. A quel punto Intel ha visto indebolirsi la propria posizione. La capacità di competere del business model dipende dalla capacità di costruire una rete che dia valore al cliente. iPod e iPhone sono stati realizzati da Apple coordinando con successo l’attività di più imprese. Geox: produce nei paesi a basso costo del lavoro, mantiene in Italia design e progettazione. La rete non è diversa da quella dei concorrenti, ma è più alto il valore generato.
6) Determinare il “revenue model” e il potenziale di generare profitti. Quali sono le fonti dei ricavi? L’impresa può avere più fonti di ricavi. Una banca ha ricavi dalla gestione dei prestiti ai clienti e dalle commissioni sui servizi ai clienti (es. compravendita di titoli). L’analisi di più bilanci di esercizio dell’impresa, Stato Patrimoniale e Conto Economico rivela la struttura e l‘andamento dei costi e dei ricavi. Il confronto con i bilanci dei concorrenti indica se l’impresa ha vantaggi competitivi. Il confronto con i “revenue cost model” dei rivali indica se quello del l’impresa può produrre maggiori profitti. Geox: forti volumi grazie ai prezziragionevoli e costi bassi generano profitti elevati.
7) I fattori critici di successo nel settore. Ogni settore ha fattori che sono strumenti di prezzo basso può dare profitti soltanto se il costo del lavoro dell’unità prodotta è basso in quanto nel mercato sono presenti concorrenti che producono in paesi a basso costo del lavoro. Rockart definisce quattro fattori critici base di ogni capacità
• Caratteristiche specifiche del settore (es. puntualità nel trasporto aereo).
• Fattori sui quali si basano le strategie dell’impresa (es. differenziazione).
• Fattori derivanti da cambiamenti nell’ambiente (es. deregulation).
• Fattori interni all’impresa.
Vari strumenti sono usati per individuare i fattori critici di successo e.per valutare in che misura l’impresa li possiede o ha il potenziale per acquisirli: balanced scorecard, analisi dell’ambiente, analisi del settore, analisi dei concorrenti, analisi interna.
8) Sintesi e confronto del business model. L’analisi del business model si conclude con la valutazione di ciascun elemento e con il confronto con gli elementi dei business model dei concorrenti. L’efficacia di questa analisi è nella capacità di definire gli elementi base del business model, confrontarli con i fattori critici di successo del settore, confrontarli con quelli dei rivali e soprattutto, capire come rafforzarli. In genere solo l’innovazione nell’intero business model può consentire di fare un salto decisivo.
